Oman työn organoimisen taidot korostuvat juuri nyt, pandemian aikana.

Itseohjautuvuus on laajalti todettu sopivaksi työn organisoinnin menetelmäksi asiantuntijatyössä. Edellytyksenä on ymmärrys oman työn johtamisen merkityksestä, sekä luottamus työntekijöiden ja työnantajan välillä siitä, mitkä ovat tämän “matalan” hierarkian pelisäännöt.

“Kun en voi valvoa työsuoritteita, niin mistä tiedän, että tarvittavat asiat tulevat tehdyksi määräajassa?” . . “Jäänkö yksin töineni vai saanko tukea, kun työtehtävien moninaisuus sitä edellyttää?” . . Hyvin tavallisia kysymyksiä.

Oman työn johtamisen taidot korostuvat etenkin juuri nyt, kun laajamittainen etätyöskentelyn tarve yllätti koko planeetan. Itsensä johtamisen lisäksi yhtälailla korostuvat nyt aivan uudella tavalla myös kyvyt pari- ja tiimityöskentelyssä. Väliportaan hallinnollisen manageroinnin ja työn valvomisen tarpeen voi tunnistaa olevan selvästi vähäisempää itseohjautuvassa mallissa. Niistä säästyvät inhimmilliset panostukset kannattaa kohdistaa esimerkiksi asiakastyöhön.

Väärin toteutettu itseohjautuvuus on tiimityön turmio.

Väärin ymmärretty ja epäonnistunut itseohjautuvuus on tiimityön turmio. Mikäli tiimin jäsenistä jokainen optimoi vain omaa työtään, tiimin suoritteen laatu heikkenee ja aikataulut pettävät. Hajoavien projektien vuoksi epävarmuus lisääntyy, henkinen kuorma kasvaa ja virheet yleistyvät. Asiakkaat hermostuvat ja huonon kierre alkaa ruokkia itseään.

“Tämänhän voi tehdä kuka tahansa.”

Uskon, että monia harmittaa kohdata hahmoja, joiden ei kuuluisi olla yhdenkään organisaation paveluksessa. Kuitenkin heitä tuntuu olevan yrityksissä ja yhteisöissä kaikilla tasoilla ja vastaavan monista tehtävistä. Jossakin heitä ei ole montaa, jossakin voi olla isompi joukko. Toimillaan he saavat aikaan epäselvyyttä ja tehottomuutta, vaikeuttavat asioiden edistymistä sekä hankaloittavat muiden työtehtäviä monin tavoin.

Valitettavaa on, että nämä “työntekijät” saavat usein toimeksiantonsa organisaatioissa niiltä, joiden tehtävänä olisi huolestua heidän olemassaolostaan. Keitä he ovat? He saavat monasti kontolleen tehtäviä ja hoidettavakseen jopa yritystoiminnan kannalta kriittisiä asioita. Saanko esitellä: ”Joku Muu” ja ”Kuka Tahansa”.

Olet varmasti kuullut sanottavan: ”Voisiko tämän tehdä Joku Muu”. Tai: ”Tämänhän voi tehdä Kuka Tahansa”. Kun näin toimeksiannetaan asia ”Jollekin Muulle” ja ulkoistetaan vastuu ”Kenelle Tahansa”, syntyy samalla kaksi kokonaan uutta tehtävänimikettä: nyt palkkalistoilla on myös ”Ei Kukaan” ja hän kantaa vastuuta ”Ei Kenestäkään”, jonka vastuulla on huolehtia ”Ei Mistään”. 

“Älä pyri. Pyrkimisen sijaan kannattaisi oikeasti tehdä asioita.”

“Tekemistä pyritään virtaviivaistamaan”. Pyrkimisen sijaan kannattaisi tehdä asioita ja työyhteisöjen tulisi (yhteis)vastuullisesti huolehtia, etteivät yllä mainitut ilmiöt jää vakiokäytännöiksi. Asiat, jotka pyritään jättämään jonkun muun hoidettavaksi, tulevat melkoisella varmuudella myöhemmin ”Kaikkien Muiden” tai ”Jonkun Paran” hoidettavaksi vain paljon lyhyemmällä valmistautumis- ja toteutusaikataululla ja paljon huonommalla ennusteella laatua ajatellen.

Jätä passiivimuotoiset ilmaisut pois!

Kannattaa kokeilla, mikä vaikutus on passiivimuotoisten ilmaisujen sekä “pyrkimisen” jättämisellä pois esityksistä ja toimintasuunnitelmista. Esimerkkilauseilla: “Asia pyritään saamaan valmiiksi kevään aikana” .. ja .. “Saamme asian valmiiksi kevään aikana” on selvä ero sen suhteen, kuinka todennäköiseltä asian toteutuminen kevään aikana vaikuttaa. 

Edellä kuvatut ilmiöt korostuvat etenkin juuri itseohjautuvuuteen perustuvaan organisointiin luottavissa työyhteisöissä, mikäli oman työn johtamiseen ja oman työskentelyn organisointiin ei ole panostettu. Joko ei riittävästi, tai asiaan ei ole kiinnitetty lainkaan huomiota. Itseohjautuvuushan ei tarkoita sitä, että voi itse päättää jättää asiat huomiotta – tai jättää työn kokonaan tekemättä. Tai, että voi jättää henkilökunnan vaille huomiota, itsekseen olemaan tekemättä asioita.

Esimerkiksi: uudessa itseohjautuvassa mallissa se entinen tiimipäällikkö voisikin esimerkiksi entisen yhden tiimin sijaan ottaa kontolleen vaikka neljä tiimiä ja toimia näiden tiimien tukihenkilönä ja hyvän mahdollistajana – aiemman työn valvonnan ja organisaattorin roolin sijaan.

Itseohjautuvuus ei tarkoita, että voi itse päättää jättää asiat tekemättä.

Itseohjautuvuus terminä alkoi olla näkyvä valtavirrassa jossakin vuoden 2013 tienoilla. Tosin, asiassa ei ollut mitään mullistavaa uutta. Samalla tavalla asiantuntijayritykset ovat organisoituneet luonnostaan jo pitkään. Mutta suurena ilmiönä itseohjautuvauus “keksittiin uudelleen” 2010 -luvun vaiheilla, kun se havaittiin tähän aikaan hyvin soveltuvaksi.

Mikä ajassa oli sellaista, että itseohjautuuudelle oli laajemmin käyttöä? Paitsi, että asia on selkeästi länsimaiseen työkultuuriin liittyvä, niin globaalin elinkeinorakenteen muutos erityisesti on iso kuva taustalla. Siellä, missä suorittavan tuotannollisen työn määrä on vähentynyt, asiantuntijatyön tarve on lisääntynyt. Asiantuntijatyön erityisosaamisen kehittyminen eri aloilla ja etenkin tietoteknologian ja viestintäteknologian kehitys on johtanut siihen, että väliportaan managerointi ei enää ole ollut tarpeellista eikä aina enää edes mahdollista. Kun työn teettäminen ja sen tekemisen valvonta sekä hallinnollinen välimanagerointi on vähentynyt ja muuttanut muotoaan, niin työn tekeminen on tehostunut huikeasti. Ja kun joka tapauksessa työn tekemistä on edelleen jollain tavalla organisoitava, on tultu siihen pisteeseen, että työtä organisoidaan itse. Eli ollaan itseohjautuvia.

Kaikki olisikin hyvin ilman meitä ihmisiä.

Monet ideologiat ovat täydellisiä teoriassa, “paperilla”. Näin myös itseohjautuvuus. Ihmiskunnan historiassa on paljon esimerkkejä ideologioista ja aatteista, jotka onnistuessaan olisivat tuottaneet hyvinvointia ja onnellisuutta.

Tai teknologioita yhtälailla. Paljon puhutaan esimerkiksi viimevuosien digitaalisaatiosta, joka alati vain kiihtyy ja tulee hallitsevaksi yhä uusilla elämänalueilla. Sanotaan, että digitaalisuus tekee asioista haastavia. Mutta ei. Digitaalisuus ei tee asioista haastavia. Ihmiset tekevät. Otamme digitaalisuudesta sen, mikä siinä on ylivertaista: nopeuden; ja lisäämme hankalimman, eli inhimmillisyyden. Ja soppa on valmis.

Tämä toteutuu myös itseohjautuvuudessa. Työnantaja saattaa miettiä, että voi itseohjautuvuudella säästää manageroinnissa ja jouduttaa hankkeiden läpimenoa. Kun firmassa sitten julistetaan, että “Me ollaan nyt sitten itseohjautuvia”, niin valtaosa ihmisistä ei tiedä, miten oikein pitäisi toimia. Etenkin, jos on ensin pois-opittava joistakin muista lujaan vakiintuneista käytänteistä ja itseohjautuvuus putoaa kuin taivaasta työpöydälle, on tiedossa kaiken halvaannuttava kaaos.

“Ajoissa” ei enää riitä.

On inhimmillistä ja täydellisen normaalia, että olemme kaikki erilaisia, eritahtisia ja eritaitoisia oman työn johtamisessa ja organisoinnissa. Toisella on eri syke tekemisessä kuin toisella. Se joka on tottunut olemaan ajoissa valmis, on nyt pulassa, koska “ajoissa” – eli viime hetkellä – ei enää riitä. Suuri osa työstä on edelleen myös ryhmätyötä. Muun tiimin työpanos ei voi odottaa, että se viimehetken ehtijä on oman osuutensa kanssa valmis.  Muidenkin on voitava tehdä oma osuutensa. Ja sitä varsinaista ryhmätyötäkin pitäisi voida toteuttaa, mikäli työn luonne on sellainen.

Aikatauluttaminen on itseohjautuvuuden haastavin komponentti.  

Juuri aikatauluttaminen on itseohjautuvuuden haastavin komponentti. Aikataulu ei ole se, että “ensi viikon tiistaina on esittely asiakkaalle”. Kenen tiimin jäsenen työsuoritteen mukaan etenemisaikatulu muodostuu? Kuka arvioi ja päättää tarvittavat muutokset. Mikä on viimeinen mahdollinen ajankohta yksittäisen tiiminjäsenen suoritteen valmistumiselle, jotta tiimin kokonaistyöpanos voi toteutua? Jne.

Vaikka suuri osa työstä olisikin parityöskentelyä tai laajemman tiimin yhteistyötä, aina kuitenkin tarvitaan myös kunkin tiiminjäsenen oma yksilösuorite. Kun itseohjautuvuus toimii onnistuneesti, myös yhteisohjautuvuus voi toimia. Osaaminen oman työn johtamisessa ja organisoimisessa on itseohjautuvuudessa kullanarvoista.

Tiimityössä tarvitaan myös kunkin tiiminjäsenen oma yksilösuorite.

Jatkuvan kehittämisen ympäristössä mikään ei ole koskaan täydellisen valmista. Ja aina tulee tilanteita, että työsuoritteet eivät toteudu aiotusti. Syitä voi olla lukemattomia. Jos syynä ovat puutteet oman työn johtamisessa, ongelma on pysyvämpi haitta tiimityölle. Tiimityön luonteeseen kuuluu, että koko tiimi tukee myös viimehetken ehtijää. Mutta se ei ole kestävä rakennelma, eikä tue tasapuolisuuden periaatetta. Jos muu tiimi joutuu oman työpanoksensa lisäksi säännöllisesti kannattelemaan myöhästelijää, se tuottaa konflikteja tiimityöskentelyyn – ja työn laatu kärsii. Ja asiakkaat hermostuvat.

Myöhässä = Aloitus liian myöhään ja asia jäi tekemättä
Ajoissa = Juuri ja juuri, mutta viime hetkellä. Ja jäi kesken.     
Hyvissä ajoin = Valmis edellisenä päivänä. Ehtii korjailla.   
Aikataulussa = Reilusti aikaa kehittää ja parantaa. 

Kun ammattiosaaminen, oman työn johtamisen osaaminen ja ryhmätyötaidot yhdistyvät on itseohjautuvuus mitä toimivin menetelmä, etenkin suunnittelutyössä. Yritys säästää hallinnointikuluissa, töiden läpimenoajat lyhenevät, työntekijöiden motivaatiotaso on korkea ja tuottavuus on huipussaan. Omasta kokemuksestani suosittelen ehdottomasti.

. . . . . .

Entä, jos itseohjautuvuuskaan ei enää kohta riitä? Viekö tekoäly työpaikkamme? Lue tästä lisää.

Read about self-direction in english

. . . . . .

Timo Keinänen on tutkimusmatkailija, konseptisuunnittelija, kirjoittaja, palvelumuotoilija, designer sekä art director.
”Kannattaa olla oma itsensä, sillä kaikki muut roolit ovat jo varattuja. Jos sinulla on tilaisuus kertoa mielipide, kerro omasi.” 

helloyes.fi -kirjoitukset edustavat vain omia mielipiteitäni.