Oman työn organoimisen taidot korostu(i)vat etenkin pandemian olosuhteissa

Itseohjautuvuus on laajalti todettu toimivaksi työn organisoinnin menetelmäksi asiantuntijatyössä. Itseohjautuvuus on yhtä kuin oman työn johtaminen. Luottamus työntekijöiden ja työnantajan välillä ja yhteisesti ymmäretyt pelisäännöt mahdollistavat tämän “matalan” hierarkian organisoitumisen.

“Kun en voi valvoa työskentelyä, niin miten tiedän, että tarvittavat asiat tulevat tehdyksi määräajassa?” . . “Jäänkö yksin töineni vai saanko tukea, kun työtehtävien moninaisuus sitä edellyttää?” . . Hyvin tavallisia kysymyksiä.

Oman työn johtamisen taidot korostuivat etenkin, kun pandemia ja sitä seurannut laajamittainen etätyöskentelyn tarve yllätti koko planeetan. Itsensä johtamisen lisäksi yhtälailla korostuivat aivan uudella tavalla myös kyvyt pari- ja tiimityöskentelyssä.

Hallinnollisen manageroinnin ja työn valvomisen tarpeen voi tunnistaa olevan selvästi vähäisempää itseohjautuvassa mallissa kuin matriiseissa ja hierarkioissa. Raskaan managerointiorganisaation keventämisestä säästyvät resurssit olisi mahdollista kohdistaa kasvua tukevaan toimintaan, esimerkiksi asiakastyöhön. Hierarkioihin perustuneista käytänteistä luopuminen voi tosin olla vaikeampaa kuin uuden itseohjautuvuuden rakentaminen.

Oikein toteutettu itseohjautuvuus on tiimityön kukoistus

Ja väärin ymmärretty ja epäonnistunut itseohjautuvuus on tiimityön turmio. Mikäli tiimin jäsenistä jokainen johtaa ja optimoi vain omaa työtään – vaikka kuinka hyvin – niin tiimin suoritteen laatu heikkenee ja aikataulut pettävät. Hajoavien projektien vuoksi epävarmuus lisääntyy, henkinen kuorma kasvaa ja virheet yleistyvät. Asiakkaat hermostuvat ja huonon kierre alkaa ruokkia itseään.

“Tämänhän voi tehdä kuka tahansa”

Varmasti monia harmittaa kohdata hahmoja, joiden ei kuuluisi olla yhdenkään organisaation paveluksessa. Kuitenkin heitä tuntuu olevan yrityksissä ja yhteisöissä kaikilla tasoilla ja vastaavan monista tehtävistä. Jossakin heitä ei ole montaa, jossakin voi olla isompi joukko. Toimillaan he saavat aikaan epäselvyyttä ja tehottomuutta, vaikeuttavat asioiden edistymistä sekä hankaloittavat muiden työtehtäviä monin tavoin.

Valitettavaa on, että nämä “työntekijät” saavat usein toimeksiantonsa organisaatioissa niiltä, joiden tehtävänä olisi huolestua heidän olemassaolostaan. Keitä he ovat? He saavat monasti kontolleen tehtäviä ja hoidettavakseen jopa yritystoiminnan kannalta kriittisiä asioita. Saanko esitellä: ”Joku Muu” ja ”Kuka Tahansa”.

Olet varmasti kuullut sanottavan: ”Voisiko tämän tehdä Joku Muu”. Tai: ”Tämänhän voi tehdä Kuka Tahansa”. Kun näin toimeksiannetaan asia ”Jollekin Muulle” ja ulkoistetaan vastuu ”Kenelle Tahansa”, syntyy samalla kaksi kokonaan uutta tehtävänimikettä: nyt palkkalistoilla on myös ”Ei Kukaan” ja hän kantaa vastuuta ”Ei Kenestäkään”, jonka vastuulla on huolehtia ”Ei Mistään”. 

“Älä pyri. Pyrkimisen sijaan kannattaisi oikeasti tehdä asioita.”

“Tekemistä pyritään virtaviivaistamaan”. Pyrkimisen sijaan kannattaisi tehdä asioita ja työyhteisöjen tulisi (yhteis)vastuullisesti huolehtia, etteivät yllä mainitut ilmiöt jää vakiokäytännöiksi. Asiat, jotka pyritään jättämään jonkun muun hoidettavaksi, tulevat melkoisella varmuudella myöhemmin ”Kaikkien Muiden” tai ”Jonkun Paran” hoidettavaksi vain paljon lyhyemmällä valmistautumis- ja toteutusaikataululla ja paljon huonommalla ennusteella laatua ajatellen.

Jätä passiivimuotoiset ilmaisut pois!

Kokeile, mikä vaikutus on passiivimuotoisten ilmaisujen sekä “pyrkimisen” jättämisellä pois esityksistä ja toimintasuunnitelmista. Esimerkkilauseilla: “Asia pyritään saamaan valmiiksi kevään aikana” .. ja .. “Tarkoituksenamme on saada asia valmiiksi kevään aikana” on selvä ero sen suhteen, kuinka todennäköiseltä asian toteutuminen kevään aikana vaikuttaa. 

Edellä kuvatut ilmiöt korostuvat etenkin juuri itseohjautuvuuteen perustuvaan organisointiin luottavissa työyhteisöissä, mikäli oman työn johtamiseen ja oman työskentelyn johtamista ja organisointia ei ole ymmärretty oikein. Tai siihen ei ole panostettu; joko ei riittävästi, tai asiaan ei ole kiinnitetty lainkaan huomiota. Itseohjautuvuushan ei tarkoita sitä, että voi itse päättää jättää asiat huomiotta – tai jättää työn kokonaan tekemättä. Tai, että voi jättää henkilökunnan vaille huomiota, itsekseen olemaan tekemättä asioita.

Esimerkiksi: uudessa itseohjautuvassa mallissa se entinen tiimipäällikkö voisikin esimerkiksi entisen yhden tiimin sijaan ottaa kontolleen vaikka neljä tiimiä ja toimia näiden tiimien valmentajana, tukihenkilönä ja hyvän mahdollistajana – aiemman työn valvonnan ja organisaattorin roolin sijaan.

Itseohjautuvuus ei tarkoita, että voi itse päättää jättää asiat tekemättä

Itseohjautuvuus terminä alkoi olla näkyvä valtavirrassa jossakin vuoden 2013 tienoilla. Tosin, asiassa ei ollut mitään mullistavaa uutta. Samalla tavalla asiantuntijayritykset ovat organisoituneet luonnostaan jo pitkään. Mutta suurena ilmiönä itseohjautuvauus “keksittiin uudelleen” 2000 – 2010 -lukujen vaiheilla, kun se havaittiin aikaan hyvin soveltuvaksi.

Mikä ajassa oli sellaista, että itseohjautuuudelle oli laajemmin käyttöä? Paitsi, että asia on selkeästi länsimaiseen työkultuuriin liittyvä, niin myös globaalin elinkeinorakenteen muutos erityisesti on iso kuva taustalla. Siellä, missä suorittavan tuotannollisen työn määrä on vähentynyt, asiantuntijatyön tarve on lisääntynyt. Asiantuntijatyön erityisosaamisen kehittyminen eri aloilla ja etenkin tietotyöteknologian ja viestintäteknologian kehitys on johtanut siihen, että väliportaan managerointi ei enää ole ollut tarpeellista eikä aina enää edes mahdollista. Kun työn teettäminen ja sen tekemisen valvonta sekä hallinnollinen välimanagerointi on vähentynyt ja muuttanut muotoaan, niin työn tekeminen on tehostunut huikeasti. Ja kun joka tapauksessa työn tekemistä on edelleen jollain tavalla organisoitava, on tultu siihen pisteeseen, että työtä organisoidaan itse. Eli ollaan itseohjautuvia.

Kaikki olisikin hyvin ilman meitä ihmisiä

Monet ideologiat ovat täydellisiä teoriassa, “paperilla”. Näin myös itseohjautuvuus. Ihmiskunnan historiassa ja on paljon esimerkkejä ideologioista ja aatteista, jotka onnistuessaan olisivat tuottaneet hyvinvointia ja onnellisuutta.

Tai teknologioita yhtälailla. Paljon puhutaan esimerkiksi viimevuosien digitaalisaatiosta, joka alati vain kiihtyy ja tulee hallitsevaksi yhä uusilla elämänalueilla. Sanotaan, että digitaalisuus tekee asioista haastavia. Mutta ei. Digitaalisuus ei tee asioista haastavia. Ihmiset tekevät. Otamme digitaalisuudesta sen, mikä siinä on ylivertaista: nopeuden; ja lisäämme hankalimman, eli inhimmillisyyden. Ja soppa on valmis.

Tämä toteutuu myös itseohjautuvuudessa. Työnantaja saattaa miettiä, että voi itseohjautuvuudella säästää manageroinnissa ja jouduttaa hankkeiden läpimenoa. Kun firmassa sitten julistetaan, että “Me ollaan nyt sitten itseohjautuvia”, niin valtaosa ihmisistä ei tiedä, miten oikein pitäisi toimia. Etenkin, jos on ensin pois-opittava joistakin muista vakiintuneista käytänteistä. Mikäli itseohjautuvuus putoaa kuin taivaasta työpöydille, on tiedossa kaiken halvaannuttava kaaos.

“Ajoissa”ei enää riitä

On inhimmillistä ja täydellisen normaalia, että olemme kaikki erilaisia, eritahtisia ja eritaitoisia oman työn johtamisessa ja organisoinnissa. Toisella on eri syke tekemisessä kuin toisella. Se joka on tottunut olemaan ajoissa valmis, on nyt pulassa, koska “ajoissa” – eli viime hetkellä – ei enää riitä. Suuri osa työstä on myös ryhmätyötä. Muun tiimin työpanos ei voi odottaa, että se viimehetken ehtijä on oman osuutensa kanssa valmis.  Muidenkin on voitava tehdä oma osuutensa. Ja sitä varsinaista ryhmätyötäkin pitäisi voida toteuttaa, mikäli työn luonne on sellainen.

Aikatauluttaminen on itseohjautuvuuden kriittisin komponentti  

Juuri aikatauluttaminen on itseohjautuvuuden hankalin komponentti. Aikataulu ei ole se, että “ensi viikon tiistaina on esittely asiakkaalle”. Kenen tiimin jäsenen työsuoritteen mukaan etenemisaikatulu muodostuu? Kuka arvioi ja päättää tarvittavat muutokset. Mikä on viimeinen mahdollinen ajankohta yksittäisen tiiminjäsenen suoritteelle, jotta tiimin kokonaistyöpanos voi toteutua? Jne.

Vaikka suuri osa työstä olisikin parityöskentelyä tai laajemman tiimin yhteistyötä, aina kuitenkin tarvitaan myös kunkin tiiminjäsenen oma yksilösuorite. Kun itseohjautuvuus toimii onnistuneesti, myös yhteisohjautuvuus voi toimia. Osaaminen oman työn johtamisessa ja organisoimisessa on itseohjautuvuudessa kullanarvoista.

Myös yksilösuoritteet

Jatkuvan kehittämisen ympäristössä mikään ei ole koskaan täydellisen valmista. Ja aina tulee tilanteita, että työsuoritteet eivät toteudu aiotusti. Syitä voi olla lukemattomia. Jos syynä ovat puutteet oman työn johtamisessa, ongelma on pysyvämpi haitta tiimityölle. Tiimityön luonteeseen kuuluu, tietenkin että koko tiimi tukee myös viimehetken ehtijää. Mutta pysyvänä menettelynä se ei ole kestävä rakennelma, eikä rakenna tasapuolisuutta. Jos muu tiimi joutuu oman työpanoksensa lisäksi säännöllisesti kannattelemaan myöhästelijää, se tuottaa konflikteja tiimityöskentelyyn – ja työn laatu kärsii. Ja asiakkaat hermostuvat.

Myöhässä = Aloitus liian myöhään ja asia jäi tekemättä.
Ajoissa = Juuri ja juuri, viime hetkellä. Työtä ei ehditty viimeistellä.
Hyvissä ajoin = Melko valmis edeltävinä päivinä. Ehtii korjailla.
Aikataulussa = On myös aikaa kehittää ja parantaa työtä.

Kun ammattiosaaminen, oman työn johtamisen osaaminen ja ryhmätyötaidot yhdistyvät, on itseohjautuvuus mitä toimivin menetelmä, etenkin suunnittelutyössä. Yritys säästää hallinnointikuluissa, töiden läpimenoajat lyhenevät, työntekijöiden motivaatiotaso on korkea ja tuottavuus on huipussaan. Omasta kokemuksestani suosittelen ehdottomasti.

. . . . . .